| Dato | Importe o cantidad | Qué representa |
|---|---|---|
| Caja disponible al comenzar la espera | S/20.000 | Después de equipos y obra ya pagados |
| Alquiler mensual durante la espera | S/4.000 | Pago supuesto |
| Otros pagos mensuales durante la espera | S/1.000 | Pagos separados del alquiler |
| TOTAL pagos por cada mes de espera | S/5.000 | S/4.000 + S/1.000 |
| Meses de espera considerados | 2 | Un solo retraso |
| TOTAL consumido en esos dos meses | S/10.000 | S/5.000 × 2 |
| Caja restante para comenzar a operar | S/10.000 | S/20.000 − S/10.000 |
Ejemplo hipotético sin cobros de preventa ni otros movimientos durante la espera. Los S/10.000 son pagos previos a la apertura, no ventas perdidas ni un costo adicional demostrado frente a inaugurar a tiempo. No incluye costos de obra pendientes. El retraso ocurre una vez: no se multiplica por doce. La caja restante tampoco equivale a ganancia.
¿El presupuesto tenía fecha de apertura?
La obra avanza, llega el equipo y todavía falta terminar algo. Mientras esperas, el alquiler puede seguir corriendo. Un presupuesto que solo suma máquinas y acondicionamiento deja una pregunta abierta: ¿qué se paga mientras el local aún no vende?
No necesitas culpar al contratista ni acelerar una apertura sin condiciones para atender. Necesitas saber qué dinero está comprometido y cuánto queda cuando las puertas finalmente se abran.
Dos meses pueden consumir la mitad de esa caja
En el ejemplo quedaron S/20.000 después de los equipos y la obra ya pagados. Durante la espera salen S/4.000 de alquiler y S/1.000 de otros pagos por mes. Dos meses consumen S/10.000.
Quedan S/10.000 para comenzar. No hemos calculado las ventas que habrías realizado: todavía no sabemos cuántos clientes habrían comprado. Tampoco corresponde llamar a todos esos pagos una pérdida extra, porque operar a tiempo también tendría costos.
El dinero para abrir y el dinero para seguir no son lo mismo
La planificación empresarial de la SBA distingue los gastos iniciales de los mensuales. Para un gimnasio, esa diferencia ayuda a mirar la espera antes de abrir y los compromisos que continúan después.
Una fecha anunciada no es un cobro. Reservas, pagos recibidos y obligaciones de servicio necesitan datos propios. El presupuesto puede verse completo en la inauguración y dejar demasiado poco para atender durante el siguiente mes.
¿Con qué caja empiezas realmente?
La primera victoria es conocer el saldo antes de asumir otro compromiso. El diagnóstico debe partir de dinero disponible, pagos pendientes y ventas efectivamente cobradas, en lugar de confiar solo en una buena preventa esperada.
El Método CANDIOTTI™ conecta organización comercial y controles comprensibles. Agenda una revisión inicial de 20 minutos con Gino para conversar sobre tu proyecto. El diagnóstico y la implementación se definen después.
Fuentes del concepto económico
SBA: planificación, presupuesto y punto de equilibrio
El punto de equilibrio considera costos fijos y variables; dividir pagos entre precio solo da una referencia de cobertura de caja.
Estas referencias explican el concepto. No acreditan las cifras ficticias ni resultados del Método CANDIOTTI™.