| Dato mensual | Importe o cantidad | Lectura |
|---|---|---|
| Pagos fijos adicionales de la nueva sede | S/6.000 | Supuesto completo de pagos fijos |
| Cobro por membresía mensual | S/100 | Cobrado completo |
| Costo variable por esa membresía | S/20 | Supuesto por compra |
| Disponible por compra para cubrir pagos fijos | S/80 | S/100 − S/20 |
| Compras mensuales necesarias para cubrir esos pagos | 75 | S/6.000 ÷ S/80 |
| Compras en 12 meses con esa misma cobertura | 900 | 75 × 12 |
| Cobros correspondientes en esos 12 meses | S/90.000 | 900 × S/100 |
Ejemplo hipotético de cobertura mensual de los pagos considerados, no evaluación completa de inversión ni rentabilidad. Supone precio, costo variable y pagos fijos constantes, sin impuestos u otras salidas no incluidas. Las 900 son compras mensuales acumuladas, no 900 personas únicas. No existe evidencia de que esas ventas ocurrirán; no se convierte la fila del primer local en clientes nuevos para el segundo.
¿Está lleno el negocio o está lleno un horario?
Por la noche esperan para usar algunas máquinas. Por la mañana quedan espacios libres. La saturación es real, pero la decisión de abrir otra sede exige otra pregunta: ¿dónde está la demanda que sostendrá sus gastos?
Tener turnos vacíos tampoco resuelve automáticamente la fila. Hay clientes que no pueden cambiar de horario. La dificultad merece atención, sin usarla como una prueba de ventas futuras.
La sede nueva cobra compromisos todos los meses
El ejemplo agrega S/6.000 de pagos fijos mensuales. Cada membresía cobra S/100 y requiere S/20 de costo variable. Quedan S/80 por compra para cubrir aquellos pagos.
Se necesitan 75 compras mensuales para cubrir S/6.000 bajo esos supuestos. Repetido doce meses, son 900 compras y S/90.000 de cobros; de ellos, S/18.000 corresponden al costo variable y S/72.000 a los pagos fijos.
¿Los clientes serán nuevos o cambiarán de local?
Si un cliente del primer gimnasio empieza a entrenar en el segundo con su mismo pago, el negocio no ha sumado automáticamente otra membresía. La nueva sede puede recibir personas sin que la caja conjunta aumente igual.
La SBA incluye demanda, ubicación y tamaño del mercado entre las preguntas de planificación. En tu caso importan las personas de esa zona, los horarios que necesitan y las compras que puedes demostrar. Una fotografía de la sala llena no reemplaza esos datos.
Crecer merece una cuenta antes de otro contrato
Puede tener sentido ampliar. La revisión busca distinguir una necesidad de atención actual de una oportunidad de crecimiento comercial. Son decisiones relacionadas, pero no tienen el mismo presupuesto ni la misma evidencia.
El Método CANDIOTTI™ conecta atracción, venta, renovación y controles. Agenda la revisión inicial con Gino para conversar sobre el primer local y el proyecto nuevo. La implementación se acuerda según la situación del gimnasio.
Fuentes del concepto económico
SBA: planificación, presupuesto y punto de equilibrio
El punto de equilibrio considera costos fijos y variables; dividir pagos entre precio solo da una referencia de cobertura de caja.
Estas referencias explican el concepto. No acreditan las cifras ficticias ni resultados del Método CANDIOTTI™.