| Dato del mes | Antes | Con descuento | Diferencia |
|---|---|---|---|
| Precio por membresía | S/100 | S/80 | −S/20 |
| Membresías vendidas y cobradas | 100 | 125 | +25 |
| TOTAL cobros del mes | S/10.000 | S/10.000 | S/0 |
| Costo variable supuesto por membresía | S/20 | S/20 | S/0 |
| TOTAL costos variables del mes | S/2.000 | S/2.500 | +S/500 |
| Pagos fijos presupuestados del mes | S/7.000 | S/7.000 | S/0 |
| TOTAL pagos considerados | S/9.000 | S/9.500 | +S/500 |
| Cobros menos esos pagos del mes | S/1.000 | S/500 | −S/500 |
| Cobros menos esos pagos en 12 meses equivalentes | S/12.000 | S/6.000 | −S/6.000 |
Ejemplo hipotético de una sede, con planes del mismo plazo cobrados completos. El costo variable de S/20 por compra es un supuesto, no un estándar del sector, y no está duplicado en los pagos fijos de S/7.000. No incluye inversión inicial, impuestos no presupuestados ni otros movimientos. El anual supone repetir cada condición mensual durante doce meses. Es saldo de los cobros y pagos considerados, no utilidad contable ni prueba de pérdida por una campaña real.
El precio cambia. Algunas obligaciones siguen iguales.
Bajas la membresía de S/100 a S/80: una rebaja del 20%. Para cobrar los mismos S/10.000 de cien ventas anteriores, ahora necesitas 125 ventas. El número de compras debe crecer 25%, no 20%.
Todavía falta una pregunta: ¿qué costos cambian al atender esas veinticinco compras adicionales? El alquiler puede seguir igual y algunos gastos por cliente pueden aumentar. Vender más y ganar más necesitan cuentas distintas.
Mismo cobro, S/500 menos en este supuesto
El cuadro supone un costo variable de S/20 por compra. Cien compras suman S/2.000 de ese costo; 125 suman S/2.500. En ambas situaciones los pagos fijos presupuestados son S/7.000.
Los cobros siguen siendo S/10.000, pero los pagos considerados pasan de S/9.000 a S/9.500. Quedan S/1.000 frente a S/500: una diferencia de S/500 ese mes. No hemos supuesto que las 125 compras vayan a ocurrir realmente.
La guerra de precios merece una cuenta antes de otra rebaja
Si cada situación se repitiera durante doce meses, el saldo considerado sería S/12.000 frente a S/6.000: S/6.000 de diferencia. Otra estructura de costos o ventas daría otro resultado.
La SBA distingue costos fijos y variables al evaluar la cobertura del negocio. El principio explica por qué igualar cobros no basta para demostrar un mismo resultado. El descuento puede tener un objetivo; necesita evaluarse con sus condiciones.
Cada sede debe conocer qué está compensando
El Método CANDIOTTI™ conecta campañas, ventas y controles. La revisión busca entender qué cantidad de compras y cobros necesita cada local, además de mirar si la promoción trajo movimiento.
Agenda una revisión inicial de 20 minutos con Gino para conversar sobre tu negocio. El diagnóstico y la implementación se acuerdan después. El objetivo es decidir con una cuenta que puedas entender y revisar.
Fuentes del concepto económico
SBA: planificación, presupuesto y punto de equilibrio
El punto de equilibrio considera costos fijos y variables; dividir pagos entre precio solo da una referencia de cobertura de caja.
Estas referencias explican el concepto. No acreditan las cifras ficticias ni resultados del Método CANDIOTTI™.